Neste pós-show, Kat Hu, da nossa equipe de Chefes de Gabinete, e eu, Jonathan Siddharth, CEO e Fundador da Turing, discutimos as principais conclusões do nosso mais recente episódio de TDLS com David Zhang, Sócio da TCV.
Você pode assistir a este episódio do After-Show aqui.
Como sempre, o texto completo da discussão está abaixo.
Kat Hu
Bem-vindo ao nosso podcast sobre como escalar unicórnios em um mundo remoto. Vamos refletir sobre a conversa de hoje com David Zhang. da TCV. Quais são seus pensamentos sobre como essa chamada vai? Que aprendizados você aprendeu?
Jonathan Siddharth
Sim, foi um bate-papo divertido. Estou feliz por estarmos fazendo este aftershow sobre o que foi interessante desse bate-papo. Acho que para nossa primeira pergunta, achei as respostas de David super interessantes sobre o que as empresas estão fazendo de diferente, dada a mudança no clima macroeconômico. O que ficou comigo foram seus três comentários principais.
Uma delas é que este é o momento de “inclinar-se e entrar em forma” para a maioria das empresas.
O segundo foi o foco na qualidade do crescimento. Foi interessante como, para a TCV, a qualidade do crescimento não é um fenômeno temporário que você começou a pensar em 2022. Parece ter sido parte de seu espírito de investimento por um tempo.
Terceiro, estar apenas pensando no planejamento de cenários. Foi interessante que David chamou isso de diferentes tons de vermelho para o que poderia acontecer e garantir que sua equipe tenha o tamanho certo nas várias áreas. Então, isso me marcou. E você?
Kat Hu
Nesse sentido, vi muitos paralelos entre o que ele disse e o que vemos em Turing – no que estamos focando, como estamos navegando, as mudanças macro e focando na qualidade. Ele falou sobre coisas como desenvolvimento de equipe e construção de uma equipe de classe mundial, eu sei que é algo em que você está focado, e estamos orgulhosos de ter isso em Turing hoje.
E outra coisa que achei interessante foi semelhante à discussão com Sandesh. Ele disse que a coisa mais crítica para os CEOs que estão escalando é equilibrar fazer o que você já está fazendo bem e olhar para o horizonte para pegar as próximas curvas S e fronteiras.
Jonathan Siddharth
Sim, isso mesmo. Mas, novamente, me lembrei de nosso foco em equipes. Sandesh também fez o mesmo comentário, onde você tem que ser bom no que sempre foi bom. E você tem que continuar fazendo isso enquanto procura a próxima onda.
Também foi um bom conselho para garantir que, mesmo nessa fase de dimensionamento de ajuste de mercado pós-produto, quando você está muito próximo da inovação do produto, é essencial garantir que a velocidade do produto seja alta e ficar perto dos clientes.
Kat Hu
Sim, com certeza. Acho que ter esse ciclo e esse feedback é o que ouvimos repetidamente. É importante, e ouvir sobre como você faz isso com seus e-mails é um excelente conselho tático.
Jonathan Siddharth
Sim, e também foi interessante ouvir seus pensamentos sobre as reuniões do conselho sobre como você conduziria as reuniões do conselho. Quais são algumas maneiras de torná-los mais produtivos?
Kat Hu
Sim, foi interessante que outras empresas estão pensando em temas semelhantes nas reuniões do conselho. David mencionou que no topo da mente das pessoas estão o planejamento de cenários, o acompanhamento da qualidade do crescimento e a garantia de que estamos fazendo a coisa certa em relação à equipe. É encorajador que o que ele diz sobre a construção da equipe certa para uma empresa seja paralelo ao que estamos fazendo dentro de Turing. Está validando que muitas outras empresas estão pensando nas mesmas coisas durante esse período.
Uma coisa em termos de planejamento de cenários que achei interessante foi que ele não mencionou apenas os vários tons de vermelho, mas destacou os dois quadros. Um. Como você sobrevive? Dois. Como você prospera? Isso faz você pensar em todos os líderes de categoria no passado que, durante tempos semelhantes de vermelho. É mais importante agora do que nunca imaginar como eles fizeram isso e considerar incorporar isso em nossa estratégia.
Jonathan Siddharth
Sim. E não se trata apenas de sobreviver, mas também de ter uma estratégia em que você prospere em uma tempestade.
Ele mencionou ter a estratégia primeiro, seguida pela execução, ter reuniões do conselho para acompanhar como a execução está acontecendo na estratégia acordada e garantir que as empresas tenham uma abordagem intelectualmente sólida para medir o sucesso. E sendo perguntado como estamos rastreando em relação às métricas de sucesso que definimos para nós mesmos, em alguns casos, se precisarmos de mais dados, como podemos coletar mais dados para saber se podemos ou não validar nossa hipótese? Mas é muito cedo para dizer. Provavelmente descobriremos mais tarde.
Kat Hu
Sim, e novamente voltando ao planejamento de cenários, o que ele disse o que eu achei muito sábio é quando você tem esses cenários planejados. Então, em meio a todos esses outros estressores externos, você pode se concentrar apenas na execução e continuar no seu caminho, porque você já mapeou esses diferentes cenários.
Jonathan Siddharth
Isso mesmo. E é interessante que David também compartilhou sobre o baralho Sequoia. No Vale do Silício, muitas vezes há uma coisa de grupo em que todos procuram uma fórmula simples, algo que lhes diga o que fazer, como a bala de prata. Mas, infelizmente, não há balas de prata e não há tamanho único.
Ashu da Fundação diria a mesma coisa, o que é muito frequente, existem esses prescritivos conselhos que simplesmente são repetidos, e as pessoas às vezes tendem a aplicá-los sem pensar. Pode ser o conselho certo para um tipo específico de empresa em um estágio específico, mas alguns conselhos não são universalmente aplicáveis.
Kat Hu
Sim, durante sua conversa, notei que você estava balançando a cabeça muitas vezes. Vocês dois parecem se alinhar em muitos pontos. Um outro item que eu estava pensando eram pontos de inflexão para Turing e empresas em escala durante esse tipo de tempo no macroambiente.
Foi tão interessante ouvir diferentes exemplos dessas empresas que mudaram ou mudaram de forma drástica maneiras que às vezes nem todo mundo vê, mas tem uma recompensa significativa. Você já pensou tanto em algumas empresas ou Turing?
Jonathan Siddharth
Sim, quero dizer, uma maneira de pensar sobre isso é que pode haver grandes pontos de inflexão acontecendo no ambiente macro que podem ser uma oportunidade de fazer algo novo , então vamos chamá-los de gatilhos externos. Mas, também, pode haver gatilhos internos que você identificou e algumas coisas novas e disruptivas que você pode fazer e buscar.
Para mim, no balde externo, eu meio que vejo a mudança da Netflix de DVDs para transmissão. O mundo estava mudando para streaming, os vídeos da Internet estavam ficando cada vez melhores, e os navegadores estavam ficando melhores em streaming de coisas.
Para nós da Turing, houve essas mudanças externas como a pandemia, que foi um grande ponto de inflexão para o trabalho remoto. E isso acelerou a transição do mundo para o trabalho remoto em pelo menos cinco anos. Então eu acho que esses são alguns desses gatilhos externos, e você não pode controlá-los. E quando eles acontecem, você quer reconhecer que há uma oportunidade para você e entender se você se posiciona da maneira certa em relação a essa mudança.
Depois, há empurrões internos onde você sente que há algo disruptivo, algum novo negócio que você pode trazer para o mercado. E aqui, lembro-me da Amazon lançando a AWS, um grande negócio de movimentação de agulhas para eles.
O foco de Turing em equipes é assim, e poderia haver mais. Para esses pontos de inflexão, às vezes tento responder à pergunta de por que agora? Aconteceu algo agora que torna este o momento certo para fazer algo assim? Por que isso não foi feito antes, e eu separo isso em interno e externo e tento pensar sobre qual é a próxima coisa interna que poderíamos fazer que poderia mover a agulha para o negócio? Leva tempo para refletir, e é por isso que nossos off-sites exatos são úteis quando você tem algum tempo para respirar, pausar e refletir. É difícil fazer isso em nossas sincronizações semanais exatas ou análises mensais de negócios.
Kat Hu
Sim, totalmente. Acho que é uma boa pedida. Pode haver momentos para refletir trimestralmente, e fora do local é um bom meio para isso.
Jonathan Siddharth
Sim, alguma coisa que você tirou para sua futura empresa depois que Turing se tornou pública?
Kat Hu
Gostei dele recomendações. Pesquisei sobre Pedro Franceschi e havia este artigo sobre “o que aprendi sobre pessoas dessa escala”, estou animado para ler mais sobre seu post no Medium. É útil ter frameworks para ser mais eficiente, produtivo ou bem sucedido de maneiras específicas.
Jonathan Siddharth
Sim, está certo. Essa é uma boa sacada, e com isso, acho que podemos encerrar nosso pós-show. Esta foi uma conversa divertida, e obrigado a todos por se juntarem a nós!
Por favor, assista ao vídeo completo aqui.
Jonathan Siddharth
Jonathan é o CEO e cofundador da Turing.com. Turing é uma plataforma automatizada que permite às empresas “apertar um botão” para contratar e gerenciar desenvolvedores remotos. A Turing usa a ciência de dados para obter, avaliar, combinar e gerenciar automaticamente desenvolvedores remotos de todo o mundo. Turing tem 160 mil desenvolvedores na plataforma de quase todos os países do mundo. A missão de Turing é ajudar todas as empresas de tecnologia remotas a construir equipes sem limites. Turing é apoiado pela Foundation Capital, Adam D’Angelo, que foi o primeiro CTO do Facebook e CEO do Quora, Gokul Rajaram, Cyan Banister, Jeff Morris e executivos do Google e do Facebook. The Information, Entrepreneur e outras publicações importantes traçaram o perfil de Turing. Antes de iniciar a Turing, Jonathan era um empreendedor residente na Foundation Capital. Após a venda bem-sucedida de sua primeira empresa de IA, a Rover, que ele cofundou enquanto ainda estava em Stanford. Em seu tempo livre, Jonathan gosta de ajudar empreendedores em estágio inicial a construir e escalar empresas. Você pode encontrá-lo Jonathan @jonsidd no Twitter e jonathan.s@turing.com. Seu LinkedIn é https://www.linkedin.com/in/jonsid/
