Turing Distinguished Leader Series: Com o parceiro David Zhang, TVC

Como dimensionar unicórnios com o parceiro David Zhang, TVC

O tema deste episódio é como dimensionar unicórnios . Juntando-se a nós para este episódio está nosso parceiro David Zhang, sócio da TCV ((Technology Crossover Ventures).

Ele se concentra em investimentos em fintech, internet e software.

Jonathan Siddharth

Estou animado para receber David Zhang da TCV. Teremos uma conversa divertida nos próximos 40-45 minutos. Bem-vindo, David.

Aqui está o YouTube completo — Por favor, aproveite este episódio: Como escalar unicórnios

E antes de começarmos, você poderia compartilhar um pouco sobre o TCV e o que o levou a investir em risco?

David Zhang

Sou sócio da TCV, que fundamos em 1996. Somos um fundo cruzado. Fazemos isso há quase 30 anos.

Então, pense nos típicos dois f ounders com um livro de arremesso em uma garagem. Não é isso que fazemos. Em vez disso, esse é o tipo de investimento pré-série A em que empresas ou fundadores têm visões de onde acham que há necessidades de mercado mal atendidas e estão criando algo super empolgado para tentar resolver isso.

Não é isso que fazemos. Entramos depois que um produto chegou e encontrou o ajuste do mercado do produto e tem alguma velocidade de escape. Então, investiríamos em qualquer série B convencional por meio de ofertas públicas.

E, acho que voltamos à sua pergunta, Jonathan , sobre como eu comecei a me aventurar, eu amplamente tropecei nele, se você quiser. Trabalho com tecnologia há mais de dez anos. Eu fundei uma startup anos atrás, e foi assim que comecei a ter um gostinho dela. A startup não deu certo, mas encontrei maneiras de contornar isso, seja no lado de vendas do Goldman por alguns anos. E então, eu também investi em empresas de tecnologia como investidor de mercados públicos por vários anos antes. Jonathan Siddharth

Parece ótimo. Qual é a sua opinião sobre o que está acontecendo nos mercados públicos e o efeito cascata nos mercados privados? Como isso se traduz em conselhos que você dá às suas startups? Tenho certeza de que muitas de suas startups são empresas relativamente grandes no estágio de unicórnio e além. Qual orientação para as empresas do seu portfólio?

David Zhang

Sim, é sem dúvida um momento interessante. É interessante por vários motivos.

Acho que todo mundo está como se o céu estivesse caindo. Muitas pessoas pensam que é o dia do juízo final e o que é super interessante nisso é que a narrativa mudou completamente se você apenas retroceder o relógio. Um ano atrás, era o oposto, certo? As coisas nunca foram mais cor-de-rosa. Estávamos na ponta de um mercado em alta, e era como se a festa não fosse parar, certo? Era como se não houvesse fim à vista.

E agora é como, meu Deus, o céu está caindo, e é a narrativa oposta. Há muito medo no mercado. Portanto, a questão mais ampla é que duas coisas precisam ser analisadas separadamente.

Um deles é o sentimento do investidor, que é o que acabei de descrever .

A outra é que o sentimento do investidor está mudando porque parece haver potenciais rachaduras fundamentais na economia. Não vimos nenhum colapso sistêmico ou grandes bolsões da economia serem totalmente dizimados, mas certamente há preocupações sobre essas coisas acontecerem. E uma grande parte dessas tendências e sinais pressagiam uma calamidade potencial, certo? Assim, a inflação é sempre aquela em que não é divertido. Pode haver todos os tipos de efeitos indiretos diferentes. Então esse é o grande problema, obviamente, com as tensões geopolíticas, não apenas a Rússia e a Ucrânia. Mas uma instabilidade geopolítica e econômica mais ampla.

Estou tentando seja otimista. Há muitas preocupações, mas não parece que a economia entrou em colapso.

Se o mercado atingir uma desaceleração severa, por quanto tempo último? E o que acontece nesse cenário? Existe um monte de sabedoria convencional por aí, e uma delas que está super na moda é garantir que você tenha três anos de dinheiro na pista, certo?

Sequoia enviou este baralho. Tenho certeza que vocês provavelmente também já viram. Qualquer coisa que circule apenas circula como fogo. É quase como se a comunidade de empreendimentos fosse quase como uma bolha de influenciadores.

Na minha humilde opinião, há um perigo em fornecer um -size serve para todos os tipos de conselhos. Acho que o portfólio de cada empresa é diferente, então são todos diferentes tamanhos, diferentes estágios, diferentes geografias, diferentes posições de caixa e diferentes posições de liderança de mercado.

Direi a única coisa que dizemos a todas as empresas do nosso portfólio é entrar em forma e se inclinar. Então, a parte de “entrar em forma” é qualquer que seja sua situação hoje, incline-se um pouco para dentro, faça alguma introspecção e descubra qual parte da casa precisa de uma limpeza.

Bons CEOs vão olhar para dentro e dizer: “Ei, talvez nós tenhamos está contratando um pouco demais durante a fase de corrida do açúcar da pandemia, e o que isso significa para a gestão de desempenho? Nos tornamos macios? Podemos extrair mais das pessoas que contratamos, e há coisas que talvez tenhamos negligenciado completamente? Agora você pode aproveitar a oportunidade para dimensioná-lo ou melhorá-lo?”

Na verdade, se você não tem dinheiro suficiente, eu quase diria que você deve sempre ter três anos de caixa. Então, isso está se tornando o conselho número um na rua. E é meio bobo porque sempre foi pra ser assim, então se você não tem isso, é melhor pegar agora, com certeza.

E então você sabe, a parte magra é que se você é um líder de mercado, por exemplo, e sua casa está em ordem, e as coisas estão indo bem, como você usa essa oportunidade para se destacar do bando? O caos geralmente cria algumas das melhores oportunidades, por isso tendemos a apoiar os líderes de categoria. E assim, como parte do nosso DNA, dizemos que se você está em um lugar decente agora, esta é a hora. Outros estarão potencialmente sofrendo. Então, como você usa essa chance para realmente se separar?

Jonathan Siddharth

Sim, isso foi super perspicaz. Eu gosto de entrar em forma e me inclinar. Eu sinto o mesmo, e pelo menos para mim, da perspectiva de Turing, estávamos em uma fase de Blitzscaling, onde nos termos de Reed Hoffman, você prioriza a velocidade sobre a eficiência em momentos de incerteza. E agora, acho que há uma mudança que estamos vendo, onde todos priorizam o crescimento eficiente e a escala muito mais do que antes. Assim, coisas como margem de contribuição, múltiplos de queima, eficiência GTM e ROI de diferentes equipes de marketing se tornam mais importantes.

Você se sente da mesma forma e acha que o foco na eficiência do crescimento é mais importante do que apenas o crescimento puro de primeira linha? Então, em primeiro lugar, estávamos muito mais com uma alta taxa de crescimento, e nem nos importamos em como obtemos a receita quando a obtemos. E agora estamos muito mais cuidadosos com as receitas de qualidade de receita. Você diria isso?

David Zhang

Sim! Eu amo a franqueza lá, Jon, e é muito verdade. Acho que você o caracteriza super bem. Portanto, há um lado do produto e um lado do negócio.

A beleza do software, em geral, é que você tem este conceito de MVP. Construir um negócio em torno de software sempre foi diferente. Quando você está construindo um negócio em torno de algo, você está monetizando algo. Você está saindo para adquirir clientes. Você está criando algo em torno dele.

Nós sempre pensamos nisso. E este é um dos pilares de que falamos internamente, mas também com os nossos fundadores. Todas as empresas em que investimos têm um alinhamento de valor semelhante, e chamamos isso de qualidade de crescimento. Portanto, esta sempre foi nossa área de foco mais significativa, seja em 2022, 2021 ou 2001.

Mas com a qualidade do crescimento, a questão central sempre foi: como você cresce o mais rápido possível sem sacrificar a economia da unidade subjacente? Portanto, ter apenas crescimento não é suficiente. Você precisa ter a maior qualidade possível.

Então vou dar um exemplo. Lideramos o investimento em um novo banco, sua Série F, em 2019.

Agora eles são uma empresa pública e são um ótimo exemplo de crescimento de alta qualidade. Portanto, eles têm cerca de 60 milhões de clientes agora e têm uma visão do valor presente líquido de cada cliente quando estão integrando-os e seus modelos para mostrá-lo. Portanto, eles têm perfis de risco quantificáveis ​​e, em última análise, os mapeiam para o valor da vida útil, certo?

E essas coisas são dinâmicas, pois veem sinais em tempo real de como os clientes se comportam quando estão pagando contas. Você sabe, quando eles estão carregando o telefone e coisas assim. A grande maioria de sua aquisição de clientes é boca a boca. Assim, eles adquirem clientes com muito pouca despesa de bolso.

Quando você junta essas duas coisas, você fica alto- clientes de qualidade, alto LTV e aquisição a custos super baixos. Então esse é um exemplo da qualidade do crescimento não apenas pelo crescimento cego. Eles também estão crescendo a uma velocidade louca nessas dimensões, mas a qualidade subjacente também é muito alta.

Jonathan Siddharth

Yeah, yeah. Isso é ótimo, Davi. Como você mede a qualidade do crescimento? Você tem outras métricas de eficiência que você analisa quando avalia os negócios para verificar a qualidade do crescimento e a qualidade das receitas?

David Zhang

Os clientes entram e saem ou ficam. Se eles amam alguma coisa, eles normalmente ficam. E você sabe, um custo sai com uma aquisição, seja contratando um vendedor, comissões ou pagando ao Google. Às vezes você não paga nada. Eles os chamam de boca a boca. Então, todas essas são maneiras diferentes de adquirir clientes. E esses clientes devem trazer algum tipo de valor para você, certo?

Então, se você decompô-lo nesses três componentes, o primeiro é como você está adquirindo um cliente? Essa é a número um.

E então a questão número dois é, eles ficam? Porque se você está adquirindo clientes, mas eles estão saindo em ritmo acelerado, então você tem um balde furado. Então, esta é uma aquisição única ou uma aquisição múltipla para levar a pessoa até aquela porta?

E, finalmente, está fazendo as contas do valor. Se são $ 3 ou $ 3.000 pode fazer sentido dependendo do que essa pessoa eventualmente pagar de volta.

O LTV CAC convencional é geralmente usado para negócios do tipo assinatura, onde as coisas tendem a ser mais recorrentes. Os números nem sempre contam toda a história se você cavar mais fundo. Mas coisas como retenção são super importantes. Então, quão aderentes são seus clientes e você pode dividir isso em retenção de clientes? Você pode quebrar isso no inverso dessa rotatividade. Você pode dividir isso em retenção de receita porque diferentes tipos de modelos, sejam de assinatura, baseados em uso ou transacionais, terão diferentes métricas de retenção.

E então você tem o LTV que pode ser medido sabendo se O cliente permanece por dois anos, três anos ou cinco anos e, durante esse período, como eles cresceram com você? E qual é o valor econômico associado que vem com isso?

E essa é a quarta peça é mais qualitativa do que quantitativa, é como você está monetizando. Você acha que uma forma é mais sustentável que as outras? Portanto, sua maneira de monetizar seu negócio é fator de qualidade. Portanto, a qualidade do crescimento tem implicações na sustentação do fluxo de receita incapacidade.

Jonathan Siddharth

Isso faz sentido, David. E nas reuniões do conselho que você tem hoje, há algum tópico que você vê surgindo para discussão que talvez não tenha surgido um ou dois trimestres atrás?

Qual é o seu principal conselho para as empresas que ainda precisam se adaptar ao que pode vir? Eu adoraria ouvir seus conselhos para empresas desse tipo.

David Zhang

Aqui está o primeiro. Acho que muitas empresas estão começando agora a fazer o planejamento de cenários. Então eles ficam tipo: “Ei, se a economia for para diferentes tons de vermelho, estamos bem posicionados para sobreviver?”

E então a próxima pergunta é: “Estamos bem posicionados para prosperar? Estamos bem posicionados para emergir ainda melhor? Então, dependendo de onde você está neste estágio dessa discussão, ou dessa preparação, se você preferir, ela normalmente avança nessa sequência.

O segundo está falando novamente sobre a qualidade do crescimento. Sempre nos concentramos nisso, mas o que está mudando desta vez? Tínhamos muita certeza antes. Então, vamos ter certeza duplamente desta vez. Portanto, garanta que sua qualidade de crescimento seja super sólida. Fazer isso permite que você tenha confiança em seu caminho sem se distrair: “Ei, isso está funcionando? Ou vai voltar para me morder depois?”

E então o terceiro é a equipe. E muito disso é gerenciamento de desempenho. Você precisa conhecer todas as pessoas que contratei ou as pessoas que estou prestes a contratar, sejam elas de cima ou de baixo, as pessoas da equipe de engenharia, as pessoas da equipe de gerenciamento C-suite e o que esperamos delas. Portanto, reduza o foco para garantir que saibamos para o que estamos tentando jogar.

E em momentos como esse, há oportunidades porque muitas empresas estão nessa tendência. No estágio posterior, as empresas públicas estão dimensionando corretamente suas equipes, de modo que há muitas oportunidades por aí. Então fique de olho; dependendo do seu estágio de crescimento, pode ser razoavelmente atraente. Então é importante não perder talento.

Jonathan Siddharth

Legal, David. E, se você pensar na jornada de uma empresa como uma espécie de fase 0-1, ou seja, encontrar o estágio de adequação ao mercado do produto. E então você tem aquela tração inicial onde você contratou sua equipe inicial, e você está nesse tipo de receita de um a 10 milhões. E depois há o estágio de escala de mais de 10 milhões em que muitas empresas pós-unicórnio provavelmente estão.

Na sua opinião, o que há de diferente na forma como as empresas precisam operar nesse estágio pós-unicórnio?

David Zhang

Sim, essa é uma ótima pergunta. Eu amo como você é muito claro sobre as métricas de centralização em sua mente com receitas, que refletem escala.

Você sabe, muitas vezes, o que ouvimos é : “Ei, o que a empresa faz é que US$ 5 bilhões em valor patrimonial são US$ 10 bilhões.” Esse é um número de avaliação e um número de preço. Existem startups de bilhões de dólares que têm um estágio de maturidade posterior à empresa de US$ 10 bilhões, certo? Assim acontece.

E é exatamente assim que vemos. Pensamos muito mais em termos de quantos funcionários a empresa tem? Qual é a escala de receita?

Então eu penso nisso como o ciclo de vida de uma empresa, e um poucos estágios qualitativos são importantes. Temos várias empresas em nosso portfólio. Mas empresas diferentes se dividem em estágios diferentes.

O primeiro é o ajuste pré-produto-mercado que não fazemos.

Então o ajuste pós-produto-mercado é o que discutimos como em crescimento e naturalmente hiper-crescimento. E então, todo produto desse negócio amadurece em algum momento. Então, nessa fase de hipercrescimento, não pensamos em , mas passar da série B para a série E precisa de muito mais. Vou te dar exemplos.

Amazon hoje ainda está desbloqueando diferentes curvas S, pequenas ou grandes ao longo do caminho. Assim, desde quando fundaram a empresa, há três décadas, ainda há, sem dúvida, algumas partes do negócio em hipercrescimento, e outras não.

E então, o ponto é, muitas vezes falamos sobre segunda X ou novas curvas S para cada produto que amadurece em paralelo com o negócio principal ou produto principal ou negócio que está em hipercrescimento.

E assim, Amazon com AWS é o exemplo mais prolífico. Eles começaram com o negócio principal do comerciante e, de repente, eles têm um negócio de consumo; de onde veio isso?

A empresa ainda está inovando e desbloqueando novas curvas. Eles ainda estão em hipercrescimento, se você quiser. E então, finalmente, quando todos os surtos de crescimento e as curvas S desaceleram e morrem, a empresa amadurece.

E neste momento, a empresa atingiu todo o seu potencial . Portanto, se for uma grande empresa, crescerá mais lentamente, mas a uma taxa de composição muito saudável. E espera-se que eles produzam ou priorizem as margens de lucro se a economia funcionar. Então é assim que vemos a fase de crescimento. A fase de crescimento é a mais emocionante em todo o ciclo de vida de uma empresa por causa da explosão de inovação e crescimento. E é aí que passo todo o meu tempo na TCV. Essa é a nossa especialidade. E fazemos isso há três décadas.

Nosso conselho aos nossos fundadores é que eles são sustentados por alguns pilares que discutimos. Portanto, a qualidade do crescimento é o número um. Isso é algo em que nos concentramos desde sempre.

A equipe é superimportante. Dez em cada dez vezes, o caminho de uma startup promissora para alcançar a grandeza como empresa depende se um cofundador pode ou não se cercar do que gostaríamos de chamar de uma equipe de classe mundial.

A equipe não é apenas um esforço de um super soldado, mas como o impacto de um exército. É uma habilidade. E assim, na fase de crescimento como cofundador, você começa a gastar uma quantidade desproporcional de sua energia na qualidade da equipe. É essencial reconhecer que a equipe e o banco que você constrói ao seu redor são super importantes, mas a maioria das pessoas não percebe que trabalhar em sua capacidade de atrair talentos é vital. Portanto, mesmo que você o reconheça, isso não significa que você pode fazê-lo direito.

E então o terceiro está de olho nas curvas S. Vou descrever algumas declarações conflitantes lá. Mas você vai entender porque é interessante.

Este assunto refere-se a algumas das coisas que discutimos no início das curvas S e exemplos. É um equilíbrio muito difícil porque, por um lado, como cofundador, 200% de seu foco precisa estar no produto e na missão principais.

Suponha que você deixou cair a bola naquele – game over. Mas se você estiver fazendo certo, essas novas oportunidades e perspectivas muitas vezes surgirão com a evolução orgânica. E podem ser grandes curvas de bunda que marcam pontos de inflexão e até mesmo mover agulhas. Então, como você se concentra em dimensionar seu produto e negócios principais para todo o seu potencial, sem se distrair com novos objetos brilhantes?

É muito diferente para cada empresa em cada categoria. Tantas coisas são dependentes do caminho. Mas muitas vezes, tudo se resume a esse delicado equilíbrio entre visionário e execução. E os melhores CEOs têm essa combinação única de qualidades de visão e execução. Esses CEOs podem orquestrar uma equipe em torno deles para alcançar ambos simultaneamente. Então, se você é bom em um, como garantir que o outro seja feito, seja ou não você que está dirigindo, ou você tem uma ótima equipe que está dirigindo?

Jonathan Siddharth

Isso foi super interessante, David. É um tanto paradoxal e algo em que penso muito. Como você trabalha para maximizar o potencial máximo do negócio atual e não perder o ritmo enquanto procura a próxima curva S?

De certa forma, me lembro da Apple. Nos primeiros dias, a transição do iPod para o iPhone. Foi difícil né? Quero dizer, mesmo depois do iPhone, você poderia argumentar que o iPad e o Apple Watch eram bons, mas não tão bons quanto o anterior. E é um ato de equilíbrio continuar otimizando a máquina atual ao máximo enquanto executa continuamente um processo em segundo plano para a próxima mudança de função da etapa.

Quais são as armadilhas mais comuns que você vê as empresas cometerem nesse estágio de dimensionamento pós-produto-mercado?

David Zhang

O perigo número um é perder de vista o produto e seus clientes. E assim, o que você obteve aqui em primeiro lugar não o levará ao próximo estágio. E esse é o tema em que nos concentramos em todo este podcast, mas, ao mesmo tempo, existem primitivos específicos que você nunca pode deixar de lado.

Existem alguns truísmos. E um deles é o seu produto.

A maioria das empresas em que investimos são orientadas para o produto empresas. Eles geralmente são líderes de mercado não por causa do posicionamento de mercado, mas são líderes de mercado porque têm o melhor produto do mercado. O produto deles é melhor, mais rápido e mais barato. E muitas vezes, há fundamentos tecnológicos. Esse é o molho secreto.

Quando eu digo perder de vista as coisas , refiro-me à cultura e aos ingredientes para inovação e velocidade do produto. Essas coisas geralmente tendem a pressagiar o sucesso. E as pessoas costumam dizer: “Meu produto está saindo da prateleira. Eu nunca tive que me concentrar em construir uma equipe de vendas. Agora vou reunir uma força de vendas matadora com um CRO de experiência em XYZ. E vamos sair e garantir que estamos divulgando nossas coisas pelos canais.” Mas em tudo isso, você esquece do seu produto, certo? O próprio produto principal precisa continuar inovando.

Você deve considerar como sua empresa e seus clientes estão evoluindo com o mercado. Quantas vezes sua empresa, seu produto catalisaram mudanças comportamentais? Os clientes nunca estão satisfeitos. Eles aumentarão suas expectativas, então você consegue acompanhar esse ritmo de entrega de uma experiência mágica ao usuário?

E essa é a chave, certo? Se você se concentrar demais em outras coisas, poderá obter a melhor equipe de vendas e métricas de eficiência do mundo. Mas se você esquecer de tornar seu produto muito melhor do que qualquer outro, e se a inovação diminuir, ela o alcançará com o tempo.

Jonathan Siddharth

Esse é um excelente conselho. Às vezes, quando você fica muito grande, vê muitas planilhas, painéis e métricas. E existe o risco de você perder o contato com o produto, o roteiro e seus clientes, certo?

Isso é algo que eu penso muito, e um dos as coisas que eu amo fazer é enviar e-mails para todos os nossos clientes que se inscreveram nas duas primeiras semanas do produto, e eu apenas converso com eles sobre como foi sua primeira experiência com Turing.

E eu acho que estou impressionado com o quão detalhadas são as suas respostas. As pessoas me mandam longos e-mails sobre o que querem ver no produto.

E eu nunca escrevi um e-mail para um CEO da empresa dizendo: “Ei, você pode construir isso, você pode fazer aquilo?” Mas é incrível como os clientes são receptivos se você apenas perguntar. Portanto, tomamos isso como uma fonte de entrada crucial ao considerar o que colocamos em nosso roteiro de produto. O que construímos a seguir?

E alguns de nossos clientes dizem: “Eu adoraria para entrar em um Zoom e compartilhar mais pensamentos com mais detalhes.” Estou impressionado porque são pessoas do tipo C-suite que são diretores de engenharia ou chefes de engenharia que querem contratar engenheiros.

David Zhang

Você sabe exatamente o espírito do que estou dizendo! Certo. Então, muitas empresas rastreiam NPS ou CSAT. Essas são as duas pontuações abaixo entender como os clientes estão se sentindo. Então, se houver alguma queda na satisfação ou outras tendências negativas, isso é um sinal de alerta.

Então você só precisa ter certeza de que eles estão super felizes . A parte difícil é chegar às mentes de suas mentes e entender sua experiência, como ela está evoluindo e como pode haver bolsões de necessidades mal atendidas que estão surgindo e que você pode resolver. Se você não resolver isso hoje, ou não produzir essa mais-valia, isso se torna uma oportunidade perdida. E se isso crescer com o tempo, os clientes vão querer mais. Assim é a jornada.

Jonathan Siddharth

Sim, está certo. E David, eu tenho uma última pergunta. E então vou pedir a Kat, da nossa equipe de Chefes de Gabinete, para fazer uma pergunta. Minha última pergunta é, a execução é essencial nesta fase de ajuste de mercado e escala de produto-mercado. Portanto, ter uma boa cadência é importante. Gostei desta frase: “Passo a passo, ferozmente”. E também alguém que disse que seu objetivo era construir uma empresa operacionalmente temível.

As reuniões do conselho são uma excelente maneira de garantir que a execução da empresa caminhe a um ritmo muito apertado. Como você gosta de conduzir as reuniões do conselho? Qual é o seu ponto de vista do TCB nas reuniões do conselho para empresas nesse estágio crucial de dimensionamento pós-produto-mercado? Quais tópicos você tende a discutir para obter o máximo impacto?

David Zhang

Essa é uma ótima pergunta. Nosso foco é controlar o pulso de como você está acompanhando a execução. Assim, a execução é muitas vezes uma saída da estratégia, bem como o foco.

Você não vai ter sucesso em tudo que faz, certo? Então, a primeira coisa que sempre tentamos fazer, sejam membros do conselho, investidores ou até mesmo amigos, é aconselhar que quando eles estão prestes a começar algo, eles também deveriam tentar pensar sobre como é o sucesso. A melhor maneira de fazer isso é manter as coisas o mais simples possível e não complicá-las. Mas, além disso, é fundamental ter disciplina para refletir sobre isso o tempo todo.

Então, lancei um produto por seis meses ou até três meses. A resposta fácil seria: “Tudo bem, as coisas parecem estar indo bem. Vamos dar mais um ano.” Os bons executores dirão: “Sim, temos pontos de dados suficientes de 6 meses. Se não tivermos pontos de dados suficientes, vamos encontrá-los e criticar por que tivemos sucesso. E como isso afeta o Northstar original? Sejam seus KPIs ou resultados qualitativos gerais. Se é uma parada ou um fazer mais. E ter esse feedback muito disciplinado, mas também frequente, é fundamental.

Jonathan Siddharth

Ótimo insight, David. Pensamos da mesma forma. Então, a primeira pergunta que fazemos é: “Como é o sucesso?” Às vezes você tem uma maneira de estimá-lo. Às vezes você não. Portanto, é sempre bom ter essa linha de base de referência para saber se tivemos sucesso ou falhamos.

Agora vou convidar Kat do nosso Chefe de Equipe da equipe para fazer uma pergunta.

Kat Hu

Olá, David. Então você tocou em pontos de inflexão no passado. Você mencionou um pouco aqui em termos de curvas S. Você poderia compartilhar mais sobre como você pensa sobre os pontos de inflexão para empresas na fase de dimensionamento?