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Sem o custo de manutenção de lojas físicas, os varejistas on-line poderiam oferecer preços mais baixos e variedades maiores do que suas contrapartes físicas, e as pessoas poderiam comprá-los em menos tempo do que o necessário para abastecer a minivan. Um “pequeno sábado agradável” não precisava mais envolver maratonas épicas para superlojas no estilo de armazém. Se Sting batesse nas comportas, a Amazon era a onda que estava prestes a estourá-las.
Em julho de 1995, um vice-presidente de fundos de hedge chamado Jeff Bezos abriu uma livraria online. Ele o nomeou em homenagem ao maior rio do mundo, depois de decidir contra o Relentless.com. (O domínio ainda redireciona para a Amazon.) O site tinha um milhão de títulos, e Bezos o chamou de “A Maior Livraria da Terra”. Em um mês, a Amazon.com havia vendido livros para compradores em todos os estados dos EUA, além de 45 países.
Bezos reconheceu que as compras online na época traziam os chamados pontos problemáticos. Medir a qualidade pode ser difícil. Os compradores tinham que inserir manualmente as linhas e linhas de pagamento e informações de envio sempre que quisessem comprar um amostrador de nozes. Os altos custos de envio podem anular as economias. Essas dores de cabeça levaram os compradores a abandonar seus carrinhos a taxas angustiantes.
A Amazon sabia que essas pequenas irritações poderiam aumentar, significando grandes perdas de receita. Desde o início, “Bezos estava loucamente focado na experiência do cliente”, diz a especialista em varejo e professora da Wharton Barbara Kahn. Chega de gráficos de desenho animado: os livros eram totalmente digitalizados e os compradores podiam folhear as páginas como fariam em uma loja física. Os livros eram pesquisáveis por título, pesquisáveis por categoria, e os leitores podiam postar resenhas. Em 1999, a Amazon patenteou o pedido com um clique. Essa inovação aparentemente menor reduziu o abandono do carrinho de compras, convenceu os clientes a repassar seus dados e ajudou a consolidar a Amazon como o balcão único para compras sem complicações. O envio ficou mais rápido e mais barato, tornando-se gratuito para pedidos acima de US $ 99 em 2002, depois para todos os membros Prime em 2005.
Sites como Amazon e eBay, que também abriram em 1995 como “AuctionWeb”, provaram que você não precisava de uma loja física para dar aos clientes o que eles queriam. UMA muito do que eles queriam. Em 1999, a Zappos (desde então adquirida pela Amazon) abriu uma das primeiras lojas de calçados exclusivamente online, atraindo compradores com frete grátis, uma política de devolução generosa (e gratuita) e um lendário atendimento ao cliente (uma chamada durou dez horas). A internet prometia riquezas, e os investidores de forma exuberante, às vezes irracional, forneciam o financiamento.
Nem todas as lojas digitais sobreviveram a esse primeiro boom. E-tailers com fluxo de caixa como pets.com e entregador de supermercado WebVan despejaram milhões em campanhas publicitárias, expandindo rapidamente antes de perceber que os clientes nem sempre queriam o que eles ofereciam. Menos de um ano depois que o mascote pets.com subiu no desfile do Dia de Ação de Graças da Macy’s, a empresa descobriu que muitos donos de animais de estimação no espaço já lotado não se importavam em pegar comida de cachorro e areia para gatos no supermercado, especialmente se isso significasse evitando custos de envio e longas esperas. A empresa fechou em 2000. Pouco depois de erguer centros de atendimento de última geração em dez cidades, a WebVan descobriu que os compradores preocupados com os custos que visavam não estavam prontos para o que equivalia a um serviço de luxo: os clientes não gastavam suficiente para subsidiar as viagens; eles preferiam cupons e tamanhos econômicos, que a WebVan não oferecia; muitas vezes eles não estavam em casa durante as curtas janelas de entrega. As margens pequenas do setor de supermercados ofereciam pouco espaço para erros, e a empresa declarou falência em 2001, perto do auge da quebra das pontocom. Essas falhas, no entanto, se tornariam instrutivas para a próxima geração. “Get Big Fast” deu lugar a “Produto Mínimo Viável”.
No final dos anos 2000 e início dos anos 2010, “marcas verticais digitalmente nativas” (DNVBs) como Bonobos (roupa masculina) e Warby Parker (óculos) criaram seus próprios modelos direto ao consumidor. Ao controlar todo o processo da fábrica à venda e alcançar os consumidores diretamente por meio de sites e canais de mídia social, essas marcas podem manter os preços baixos, coletar dados extensivos sobre seus clientes e testar novos produtos. No ano passado, os DNVBs cresceram três vezes mais rápido que o comércio eletrônico como um todo. Quanto mais as empresas de dados engoliam, melhor elas personalizavam suas recomendações. Eles entraram em nossas caixas de entrada e em nossas páginas de mídia social. Seus algoritmos sabiam o que queríamos e previam o que iríamos querer. Começou a parecer que tijolo e argamassa não tinham chance.
De fato, em meados da década de 2010, os incentivos fiscais e a fome de crescimento levaram os varejistas dos EUA a construir lojas a taxas que eclipsaram a Europa e o Japão por um fator de seis. Esse “armazenamento excessivo”, combinado com a competição de comércio eletrônico, preparou o terreno para o chamado “retailpocalypse”. Em 2017, cerca de 7.800 lojas nos EUA fecharam e 3.600 estavam previstas para fechar em 2018.
Se as grandes lojas iam sobreviver, elas precisavam se reinventar. Os consumidores passaram a esperar toda a conveniência, seleção e preços baixos das compras online. Para competir, tijolo e argamassa tiveram que agir um pouco mais como sites. A gigante de hardware Home Depot viu o preço de suas ações disparar depois de integrar suas lojas de desktop, móveis e físicas, introduzindo opções como Comprar Online, Retirar na Loja. Em 2016, 61% dos varejistas ofereciam alguma versão do serviço. A coleta na calçada floresceu, contrariando o antigo ethos de maximizar o tempo na loja.
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