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O narcisismo é uma característica proeminente entre os altos executivos, e a maioria das pessoas viu a evidência em seus locais de trabalho.
Esses indivíduos acreditam que têm confiança, inteligência e julgamento superiores, e vão buscar qualquer oportunidade para reforçar essas visões infladas de si mesmos e ganhar admiração. De acordo com uma nova pesquisa da Universidade de Washington, o narcisismo também pode causar barreiras de conhecimento dentro das organizações.
Quando diferentes unidades da mesma empresa compartilham informações, isso aumenta o desempenho e cria uma vantagem competitiva. Os narcisistas dificultam essa transferência de conhecimento devido a um sentimento de superioridade que os leva a superestimar o valor do conhecimento interno e subestimar o valor do conhecimento externo.
“Muitas grandes empresas são o que se descreveria como empresas multi-negócios, uma forma organizacional em que você tem uma matriz corporativa e unidades subsidiárias”, disse o coautor Abhinav Gupta, professor associado de administração da UW Foster School of Business. “A lógica financeira para a existência dessas empresas é que o conhecimento e as habilidades que residem em uma unidade possam ser usados em outra unidade.”
Mas as unidades não funcionam umas com as outras tanto quanto as empresas gostariam, disse Gupta. O estudo, publicado em 4 de abril na Jornal de Gestão Estratégica, revelou que certos traços de personalidade dos executivos – especificamente o narcisismo – impedem o fluxo de informações.
“O narcisismo afeta o desejo das pessoas de serem distintas”, disse Gupta. “Está correlacionado por pessoas que querem glória para si mesmas. Nós levantamos a hipótese de que os chefes de unidade de negócios que têm essas características seriam os que diriam: ‘Não queremos trabalhar com você. Temos habilidades e conhecimentos suficientes e habilidades para trabalhar independentemente.’ Isso foi fortemente confirmado com base em nosso projeto de pesquisa.”
Os autores pesquisaram unidades de negócios de uma empresa de headhunting na China que ajuda as organizações a recrutar talentos e procurar pessoal técnico. Essas unidades devem compartilhar conhecimento sobre como construir pools de talentos, identificar habilidades e persuadir clientes em potencial a aceitar ofertas.
Os pesquisadores pediram aos chefes de unidade que classificassem, entre outros fatores, seus próprios traços narcisistas, a complexidade ambiental do mercado local e a concorrência percebida com outras unidades. Em seguida, pediram aos deputados que avaliassem o nível de conhecimento importado de outras unidades.
O narcisismo foi medido por meio da escala de auto-relato do Inventário de Personalidade Narcisista de 16 itens, que apresenta pares de afirmações e solicita aos indivíduos que selecionem aquela que melhor os descreve. Um par consistia em “Gosto de ser o centro das atenções” e “Prefiro me misturar com a multidão”.
O estudo descobriu que o narcisismo do chefe de unidade pode impedir o compartilhamento de conhecimento. Essa tendência diminuiu em ambientes complexos ou em rápida mudança porque os narcisistas tinham uma desculpa para buscar ideias externas. Mas quando as empresas têm alta competição entre unidades, os narcisistas são mais tentados a se distinguir de outras unidades.
A pesquisa tem múltiplas implicações para as empresas, disse Gupta. Por exemplo, ao preencher funções que exigem compartilhamento de conhecimento, os gerentes podem observar sinais de traços de personalidade narcisista. As empresas também podem projetar uma estrutura de organização e recompensa que incentive a cooperação entre o pessoal atual.
“Existem duas visões de como as empresas de vários negócios criam valor”, disse Gupta. “Uma perspectiva é que você deseja administrar uma organização como um mercado interno. Todas as unidades estão competindo ativamente por recursos da sede corporativa, e essa competição é o que permite um desempenho superior.
“Esta pesquisa meio que vai na contramão disso. Se você criar a percepção de competição dentro de uma organização, isso terá alguns efeitos a jusante. Você estará essencialmente renunciando a algumas atividades essenciais de compartilhamento de conhecimento.”
O estudo foi financiado pela Fundação Nacional de Ciências Naturais da China.
Os outros coautores foram Xin Liu da Remin University of China, Lin Zhang da Peking University, Changqi Wu da Shangdong University e Xiaoming Zheng da Tsinghua University.
Fonte da história:
Materiais fornecidos por universidade de Washington. Original escrito por Lauren Kirschman. Nota: O conteúdo pode ser editado para estilo e duração.
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