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Todas as 72 mortes causadas pelo incêndio na Grenfell Tower em 2017 eram evitáveis. O mesmo poderia ser dito das 346 pessoas que morreram em dois acidentes separados do Boeing 737 MAX em 2018 e 2019. E das 47 pessoas mortas em 2013 por um descarrilamento de trem no Canadá, ou das 116 crianças e 28 adultos mortos no desastre da mina Aberfan em 1966.
Esses não foram eventos imprevisíveis. Em todos esses casos, e muitos, muitos outros, as pessoas sabiam que as coisas poderiam dar errado, mas nada, ou muito pouco, foi feito.
Com a Grenfell Tower, por exemplo, não era segredo que o material de revestimento do edifício era um risco de incêndio. Na Boeing, pelo menos alguns gerentes e engenheiros sabiam que o sistema de pouso era motivo de preocupação. Os moradores de Aberfan também expressaram preocupações às autoridades.
Então, dado que algumas pessoas tinham um pressentimento de que as coisas poderiam dar errado, por que ninguém tomou medidas preventivas?
Em alguns casos, pode ser que as pessoas não tenham entendido completamente as implicações de suas decisões. No caso da Boeing, a tecnologia de aviões é complexa, e os padrões regulatórios se baseiam em suposições que são discutidas e debatidas (embora não em público).
Pessoas razoáveis podem discordar sobre se uma medida de segurança específica é adequada ou não. Entender a ligação entre esses padrões e potenciais eventos futuros pode ser difícil, e questões sobre tecnologia não são facilmente resolvidas.
No que diz respeito ao incêndio da Grenfell Tower, houve acusações de fraude e falta de diligência de vários grupos.
Também é possível que corporações (em qualquer indústria) caiam em uma “armadilha da confiança” – um viés mental que significa que as empresas se tornam excessivamente confiantes se evitaram desastres no passado após assumir riscos. Se esses riscos não levaram a nenhum problema sério, o raciocínio é, por que mudar?
Cada instância de tomada de risco bem-sucedida faz com que eles descontem novas informações sugerindo que eles podem estar errados. Por exemplo, a Boeing economizou dinheiro eliminando centenas de inspeções de controle de qualidade, e a empresa pode ter simplesmente acreditado que era “grande demais para falir”.
Responsabilidade
Enquanto isso, os reguladores públicos encarregados de controlar as coisas estão carentes de recursos e não possuem a experiência necessária para analisar as implicações de cada decisão tomada por contratantes privados.
Espera-se até que alguns levantem fundos do setor que regulam, enquanto outros têm que reduzir o número de funcionários.
Então o que pode ser feito para evitar que tragédias semelhantes aconteçam novamente? Certamente, não podemos confiar em autopoliciamento e honestidade por parte de contratantes privados.
Nem podemos esperar realisticamente que as agências governamentais monitorem tudo o que os contratantes privados fazem ou acompanhem todos os desenvolvimentos industriais e tecnológicos.
Talvez parte da solução esteja em injetar responsabilidade real introduzindo a pele executiva no jogo. Apontar a culpa tende a ser uma atividade notoriamente difícil.
Ajit Wick/Shutterstock
Pois mesmo quando a culpa é dividida após um desastre, as empresas, e não os executivos, tendem a ser responsabilizadas. A Boeing está pagando centenas de milhões de dólares em multas, enquanto o CEO está saindo com dezenas de milhões de dólares em remuneração. O inquérito Grenfell revelou vários contratados tentando passar a bola.
Como resultado, CEOs e executivos seniores tendem a não experimentar nenhuma desvantagem em tomar decisões ruins quando se trata de melhorar a segurança. Mas eles podem ter todas as vantagens de melhorar o desempenho financeiro como consequência de miná-lo, seja usando materiais baratos ou cortando empregos no controle de qualidade.
Leia mais: Relatório Grenfell: o risco de responsabilizar todos é que ninguém realmente seja culpado
Parece estranho então, que líderes sejam frequentemente punidos severamente por transgressões em suas vidas pessoais, mesmo quando as consequências dessas ações são muito menos danosas do que acidentes de avião ou prédios em chamas. O caso do ex-presidente dos EUA Bill Clinton, que levou ao seu impeachment, é talvez o caso mais famoso.
Mais perto de casa, a BP recuperou £ 1,8 milhão do CEO demitido Bernard Looney, que saiu após não revelar relacionamentos pessoais com um colega ao conselho da empresa após uma denúncia de um denunciante.
Aparentemente, enquanto tais “falhas” pessoais podem levar a penalidades severas, o mesmo não é verdade quando a falha leva à perda de vidas. Mas se recuperações financeiras podem ser impostas para a vida amorosa de um CEO, certamente uma consequência semelhante poderia ser introduzida quando se trata de desastres.
Responsabilizar os executivos dessa forma pode fazê-los reconsiderar sua abordagem à tomada de decisões e incentivá-los a prestar mais atenção à segurança em vez de apenas ao lucro. E talvez isso possa evitar que outra tragédia se desenrole.
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